兰州一定发制药有限公司员工职业生涯规划方案（试行）
后备人才培养方案
一、目的
建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人才资本支持。
二、培养目标
始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养技术人才和综合型的管理人才。技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
三、主要内容
1、后备人才的甄选；
2、岗位轮换；
3、内部兼职；
4、人才调配；
6、人才培养的考核评价；
7、晋升与淘汰。
四、适用范围：公司全体员工
后备人才的甄选
一、 目的
通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。
二、甄选条件
（一）知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色，综合素质较强，并且服众的人员
（二）关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。
注： 1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类（药学相关专业）、车间普通员工
2、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据各部门、车间用人理念，可进行适当调整。
三、综合素质和潜质
1、性格特征 2、职业倾向 3、综合能力 4、心理测试
四、后备人才甄选
后备人才主要是指各部门为适应未来发展变化而储备的一些可替代某些中级或高级岗位的具有培养潜质的人才。一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—2名候选人。
五、后备人才甄选程序
各部门、车间向人力行政部提交后备人才培养候选人名单——人力行政部组织对提交的名单进行综合评定——人力行政部对提交名单初审后呈总经理审核——策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。
岗位轮换
一、 轮岗对象及目的
岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。
二、轮岗周期
轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各部门、车间根据实际情况确定。轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。
三、轮岗与晋升的关系
所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能具备相应条件晋升主管或中层管理人员岗位。
四、轮岗审批
1、各部门内部轮岗：由各部门自行审批——报人力行政部备案；
2、跨部门轮岗：由各部门提案——人力行政部审核——总经理审批。
五、轮岗人员管理
1、跨部门岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为年度绩效考核的依据。
2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方部门。
内部兼职
一、 目的
增强对其他部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。
二、适用对象
中高层管理人员、专业技术人员和管理骨干。
三、兼职人员的定位
兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在部门的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。
四、兼职周期
兼职周期由派出部门与兼职部门协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。
五、兼职形式和职务
内部兼职只能采取跨部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。
六、工作开展方式
1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与当事人商定，并纳入该部门工作总计划，同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。
2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原部门工作的方式。
七、人员管理
1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出部门。
2、审批程序：各部门提案--人力行政部审核——总经理审批。
3、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。
人才调配
一、 目的
加强各部门人才内部合理流动，优化配置公司人力资源。
二、原则
1、符合公司人力资源整体发展战略；
2、在不损害调出部门利益的前提下，符合调入部门人才需求；
3、符合员工个人能力和潜力的发挥；
4、优先考虑新成立部门和新项目的人力资源需求。
三、适用对象
因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。
四、调配申请
由需求部门向人力行政部提出人才申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。
人才培养模式
目的： 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立一定发公司的人才梯队。
原则：坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
人才培养目标：公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养技术人才和综合型的管理人才。技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
人才培养组织体系：公司建立“统分结合”的人才培养体系，各部门、车间作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力行政部作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第一条 主要内容
1、 本管理办法由以下几个方面组成：
战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。
2、 战略人才培养体系的构成
公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。
“雏鹰计划”
该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。
“飞鹰计划”
该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。
“精鹰计划 ”
该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司中、高层管理岗位储备人才。
“雄鹰计划”
该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。
通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。
3、战略人才的甄选
目的：通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。
甄选条件：进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。
甄选程序：对于公司战略人才，首先由人力行政部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单，然后由总经理确认战略人才库入选人员名单。
4、战略人才的培养模式
为了适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯发展规划，公司对战略人才采用下列两种培养模式：复合型经营管理人才培养模式、
业务/管理型专才培养模式
5、 战略人才的培养
为了保证人才培养的针对性、有效性，公司对列入战略人才培养计划的各级人员采用不同的培养方式。
第一部分：对于列入“雏鹰计划”的人员
对于列入“雏鹰计划”的后备人员可以采取在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：
a.在职培训
凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司培训管理制度完成必须培训内容。
b.外部培训
根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雏鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不在作为公司战略人才进行培养。
第二部分：对于列入“飞鹰计划”的人员 对于列入“飞鹰计划”的后备人员可以采取岗位轮换、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：
a. 岗位轮换
a1.轮岗目的：由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。
a2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。
a3、轮岗范围：本部门内部不同岗位间的轮换。
a4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月和六个月，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
a5、轮岗审批：部门内部人员的轮岗需由部门经理审批，公司人力行政部备案。
a6、轮岗人员的管理：部门内部轮岗的人员仍由部门经理对其日常工作进行管理。
第三部分：对于列入“精鹰计划”的人员
对于列入“精鹰计划”的后备人员可以采取岗位轮换、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：
a岗位轮换
a1、轮岗目的：由于精鹰计划主要在于培养高层管理人员和技术拔尖人才、销售拔尖人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。
a2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。
a3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。
a4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
a5、轮岗审批：部门间的轮岗需由经理审批，公司人力行政部备案。
a6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。
b.外部培训
根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“精鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。
第四部分：对于列入“雄鹰计划”的人员
对于列入“雄鹰计划”的后备人员可以采取岗位轮换、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：
a.岗位轮换
a1、轮岗目的：由于雄鹰计划主要为公司培养公司高级管理人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。有针对性的进行培养
a2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。
a3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。
a4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
a5、轮岗审批：部门间的轮岗需由经理审批，公司人力行政部备案。
a6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。
b.外部培训 根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雄鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。
6. 战略管理人才的淘汰与晋升
目的:为了保证公司战略人才培养规划的有效实施，促进公司战略人才积极进取的精神，公司战略人才将实行动态管理，每半年和公司其它管理制度相结合进行调整一次，淘汰不符合条件的人员，并吸收新的优秀人才加入。
7.淘汰:经过考核，不能胜任现有工作岗位的，由主管领导建议，经人力行政部确认没有进一步培养潜质的，将不再作为公司战略人才进行培养。
凡淘汰出公司战略人才培养计划的人员，仍有机会再次进入公司战略人才培养计划，但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略人才培养计划的资格。
8、晋升
当公司出现岗位空缺时，将优先从公司战略人才库中选拔适合人选，战略人才库中没有合适人选的，再考虑从公司外部引入适合人才。
9、附则：本管理办法的拟订和修改由公司人力资源部负责，报公司批准后执行。
10、 本管理办法由人力行政部负责解释。
11、 本管理办法自公布之日起执行 |
